Iberia Express nombra presidente consejero delegado a Fernando Candela

El consejo de administración de Iberia Exprés ha nombrado a Fernando Candela presidente de la compañía, cargo que compaginará con su actual puesto de consejero delegado de la aerolínea de bajo coste.

Además, Iberia Express ha incorporado como consejeros al director de Desarrollo de Red y Alianzas de Iberia, Neil Chernoff, y al director de Planificación Estratégica de iberia, José Antonio Barrionuevo.

Candela sustituye en la presidencia de Iberia Express a José Bolorinos, que deja el puesto por jubilación, ha informado hoy la compañía.

Según la misma fuente, Candela cuenta con más de veinte años de experiencia en el sector de la aviación y antes de pasar a capitanear Iberia Express (mayo de 2013), fue director de Planificación y Control de Gestión de Air Nostrum.

Iberia Express, filial de Iberia, opera rutas de corto y medio radio en España y Europa.

 

Todas las mañanas, a eso de las 10:00 horas, se reúnen los mandos intermedios de Iberia Express para revisar toda la operación del día anterior, vuelo a vuelo, y analizar las causas de un retraso o de un contratiempo. A esa reunión intenta asistir siempre el comité de dirección de la aerolínea y, por supuesto, su consejero delegado, Fernando Candela. En una entrevista con elEconomista, el directivo presume de la puntualidad del grupo en lo que va de año, del 96%, y anuncia que están ultimando un plan que presentarán a la Comunidad de Madrid en las próximas semanas con el objetivo de recuperar el turismo de la región y el tráfico del aeropuerto.

¿Se empiezan a ver los efectos positivos en Iberia Express tras la firma del convenio con los empleados y la anulación del laudo?

La historia de Iberia Express se diferencia en dos partes. El primer año fue el de la conflictividad y el segundo, de la consolidación. Hemos tratado de poner los cimientos en excelencia operativa y competitividad en costes y ahora por fin tenemos un marco estable en el que nos afianzamos como compañía independiente dentro de un grupo y ya podemos desarrollar un crecimiento armonizado con IAG. Es como un nuevo despegue.

¿Y cuál es el plan de crecimiento para los próximos años?

Además de la incorporación de las nuevas rutas para este verano -Amsterdam y Estocolmo- hemos reforzado frecuencias en Berlín. A lo largo de la temporada se incorporarán dos aviones nuevos. A partir de ahí, hemos analizado todo el potencial que puede tener Madrid y lo queremos compartir con las instituciones. La vocación de Iberia Express es ser la low cost de Barajas.

¿Qué flota establece el acuerdo?

Nos da un marco de hasta 25 aviones a 31 de diciembre de 2017. En estos momentos, tenemos 15 aparatos y acabaríamos el año con 17. El próximo 2015 está por definir en función del plan y cómo evolucione la demanda de la capacidad.

¿Podría haber nuevos destinos además de los ya anunciados?

De momento, lo que tenemos previsto, aunque a lo mejor en invierno... el año pasado, por ejemplo, abrimos a mitad de temporada Berlín.

Dentro de los planes ¿se incluyen vuelos trasatlánticos?

Iberia Express nace con una doble misión: orientada al corto y medio radio y a Madrid. Alimentar el hub y las conexiones siempre exige ser competitivo frente al bajo coste. Es un modelo híbrido, que tiene una complejidad de gestión, porque hay que integrar en un mismo negocio los atributos del low cost y de una compañía de red. También logra sinergias, porque cuando abrimos un nuevo destino tenemos tráfico local a Madrid y todo el que se genera a Latinoamérica a través de la red del grupo. Depende de la ruta, pero un avión de Iberia Express puede aportar del 5% al 25% de su capacidad al largo radio de Iberia.

¿Se plantean abrir bases de operaciones fuera de España?

No. Nuestra base es Madrid en el corto y medio radio. Otra cosa distinta es que en algunos de nuestros destinos, donde tenemos hasta tres vuelos diarios, hacemos pernocta, para que el primer salto de la mañana salga de Copenhague a Madrid, por poner un ejemplo. Una de las sinergias de ser low cost y abastecer a una gran aerolínea es que como se lleva tráfico local y de conexión se puede ofrecer una frecuencia de vuelos mayor que una bajo coste pura, pero nuestro producto es más competitivo en horarios: tercer factor que más valoran los pasajeros.

¿Temen que la entrada de Vueling en Barajas acabe con Iberia Express?

El modelo de grupo que ha organizado IAG me gusta mucho personalmente. Me parece muy inteligente, porque nos dota a las compañías de un tamaño medio, no excesivamente grande, lo que permite disfrutar de dos ventajas: la proximidad al mercado y a los clientes y a las tripulaciones, el principal activo de una aerolínea. Además, descarga de una serie de funciones que consumen recursos y son complejas, como la contratación de seguros o la compra de aviones. En esas reglas del juego del grupo, los negocios están muy claros: Londres, Madrid y el low cost transversal a lo largo de toda Europa. Una posible fusión Vueling-Iberia Express no está en los planes.

¿Es un hándicap para Iberia Express que el AVE llegue a la T-4?

Una gran infraestructura como el AVE debe de llegar a los aeropuertos y la intermodalidad es fundamental. Como operadores de hub sufrimos el inconveniente de la competencia del AVE en el tráfico local (por razones obvias es una competencia complicada) y tampoco nos podemos beneficiar del tráfico de conexión. Es el peor escenario.

¿Las agresivas tarifas del AVE suponen competencia desleal?

No es una competencia de mercado. Se trata de una empresa pública contra una empresa privada. La bajada de precios afecta, por eso hemos actuado en rutas como Málaga, donde hemos recuperado cuota de mercado. Es como David enfrentándose a Goliat.

¿Es lógico que la Comunidad de Madrid apueste por una aerolínea foránea como Norwegian?

Somos una compañía con costes comparables e índices de calidad por encima de la competencia. Podemos aportar mucho a la recuperación del turismo y el tráfico en Madrid.

¿Se puede ser una low cost a cualquier precio, como Ryanair?

Desde el arranque de Iberia Express siempre hemos apostado por una propuesta equilibrada entre precio y servicio. En otras industrias el low cost está ganando la batalla al premium, pero siempre que sea de calidad. El precio se puede quedar en ocasiones un poco cojo.