Entrevista de Luis Gallego en Airline Business: “Solo estamos a mitad de nuestro camino”

La revista internacional de referencia en la gestión de la industria aérea, Airline Business, dedica su portada de septiembre y una extensa entrevista a Luis Gallego en la que analiza las claves que han hecho posible la recuperación de Iberia y el camino que aún nos queda por recorrer.

Por: Oliver Clark

La Iberia de hoy nada tiene que ver con la compañía 'zombie' de la que Luis Gallego se hizo cargo en 2013, pero no cejará en sus esfuerzos por modernizar la cultura corporativa.

No hay más que ir a la sede de Iberia en Madrid para tener una idea de la nueva dirección que el presidente ejecutivo Luis Gallego está tratando que tome la aerolínea.

Después de más de 40 años en su antigua sede en la calle Velázquez y con oficinas repartidas en otros cuatro lugares alrededor de la ciudad, la aerolínea de bandera española, propiedad de IAG, tomó la decisión de trasladarse a las torres del parque empresarial MV49 de Madrid en 2013.

No sólo las modernas instalaciones de MV49 le proporcionan un lavado de cara a sus 88 años de vida, - el edificio está equipado con una pista de tenis  en el lugar de padel, por ejemplo - su traslado le permitió además centralizar al personal en un solo lugar, haciendo sus operaciones más eficientes y reduciendo costes.

Este enfoque pragmático de la modernización es significativo sobre cómo ve Gallego su papel en Iberia: el de cambiar la filosofía de la compañía. "Estamos cambiando la forma de pensar de la organización", dice Gallego a Airline Business. "Necesitamos una organización más sencilla. Estamos desarrollando nuevos procesos, todavía estamos haciendo la reestructuración de muchas  áreas".

"Necesitamos una organización más sencilla. Estamos desarrollando nuevos procesos, todavía estamos haciendo la reestructuración de muchas  áreas"

Aunque dice que la compañía española está sólo a "la mitad de camino" de la reestructuración que necesita, no hay duda de que se ha recorrido un largo camino desde que  Gallego tomó el mando en marzo de 2013. Entonces, Iberia sufría una sangría de alrededor de 1 millón de euros  al día. Se estancaron los esfuerzos para reestructurar la empresa y reducir su tamaño en medio de las conversaciones con los sindicatos, y las relaciones entre ambas partes estaban en mínimos históricos. En 2012 registraron unas pérdidas de 351 millones de euros.

Es difícil minimizar el lamentable estado de las finanzas de Iberia durante este período, lo que Gallego recuerda como una época en la que la aerolínea estaba "en una situación muy difícil: estábamos casi muriendo". Él describe a Iberia como un "zombie" entonces y dice que los temores de que pudiera desaparecer por completo no eran infundados.

La aerolínea estaba en una situación muy difícil, casi muriendo. Los temores de que pudiera desaparecer por completo no eran infundados.

Explica la reacción de Iberia en 2012 así: "Pusimos en marcha un plan de transformación para detener la sangría." El objetivo era dar la vuelta a los resultados y conseguir una rentabilidad de, al menos, 600 millones de euros respecto a los niveles de 2012, para alcanzar el objetivo de IAG de obtener un margen del 12% en 2015. Para lograr esto, se establecieron unos objetivos difíciles - incluyendo 4.500 despidos, la eliminación de 25 aviones de la flota y una reducción de la red del 15%.

"Pusimos en marcha un plan de transformación para detener la sangría. El objetivo era dar la vuelta a los resultados”

Desafío sindical

Gallego reconoce que los esfuerzos de reestructuración de la compañía estaban en movimiento antes de convertirse él en presidente ejecutivo, y dice que el principal reto cuando llegó estaba en involucrar a los sindicatos en los planes de IAG.

 "Teníamos grandes diferencias entre nuestros costes y los de nuestros competidores", señala. Su mensaje a los sindicatos fue contundente: "Cambiamos Iberia o matamos a Iberia".

"Teníamos grandes diferencias entre nuestros costes y los de nuestros competidores. Cambiábamos Iberia o matábamos a Iberia"

Después de eso, "se tardó más de un año en llegar a un acuerdo", recuerda Gallego. "Hemos tenido momentos difíciles, pero estábamos convencidos de que si queríamos un futuro para Iberia necesitábamos un acuerdo, al final fue una cuestión de que entendieran [los sindicatos] que queríamos lo mejor para Iberia."

El avance se produjo en febrero de 2014, cuando Iberia acordó nuevos pactos de productividad - incluyendo programas voluntarios de bajas hasta 2017 - con los sindicatos de tripulantes de cabina de CCOO, CTA Vuelo, SITCPLA y UGT, y con el sindicato de pilotos SEPLA.

Un mes más tarde, la compañía cerró un acuerdo laboral con los sindicatos del personal de tierra, poniendo fin a un período inestable de las relaciones laborales. Los beneficios de estos acuerdos se hicieron notar rápidamente.

Las pérdidas se redujeron a 166 millones de euros en 2013, consiguiendo un beneficio de explotación de 50 millones de euros antes de partidas excepcionales en 2014 - un resultado que ayudó a elevar las ganancias de IAG en un 80%, hasta 1390 millones de euros ese año.

Con la transformación completa, Iberia ha pasado a la siguiente fase de su programa de reestructuración, conocido como el "Plan de futuro".

Iberia ha pasado a la siguiente fase de su programa de reestructuración, conocido como el "Plan de futuro"

El plan incluye 32 iniciativas desglosadas en cinco pilares, que Gallego describe así: "En primer lugar, hay que tener una base de ingresos sólida; el segundo pilar, consiste en tener sencillez y flexibilidad; el tercero es tener un modelo sostenible y competitivo; el cuarto: necesitamos que los negocios que no son la línea aérea - como el mantenimiento y el handling,  ayuden a los resultados de la empresa y que sean rentables ... y el último pilar es el cambio cultural "

Gallego dice que la aerolínea tiene en marcha "todas las medidas" necesarias para reducir costes como parte de un proceso de reestructuración diseñado para ejecutarse a partir de 2017 y hasta 2020. Se prevé que Iberia obtenga beneficios "en línea" con los de sus compañías hermanas en IAG, British Airways y Vueling, en 2016.

Se prevé que Iberia obtenga beneficios "en línea" con los de sus compañías hermanas en IAG, British Airways y Vueling, en 2016.

La compañía espera que 1.427 personas dejen la compañía. Gallego dice que se han hecho avances, 230 pilotos se han acogido a la baja voluntaria acordada sobre el objetivo que tenía la empresa de 244. Dice que Iberia busca ahora que entre el personal de tierra acepten esta baja voluntaria 1.183 empleados "con el fin de que Iberia tenga el ratio apropiado de personas por avión".

La decisión de Iberia de comenzar a contratar nuevos pilotos después de un paréntesis de 11 años es "un mensaje de que las cosas están mejorando, que nos estamos moviendo en la dirección correcta, y es un mensaje de esperanza a todo el mundo", dice Gallego.

A pesar de que ser miembro de IAG ha ayudado a Iberia en su recuperación gracias a las sinergias - por ejemplo, en adquisición de flota – alguien de fuera puede preguntarse cuánta libertad tiene cada aerolínea en elegir su propio camino, dadas las metas estratégicas dictadas por el director ejecutivo Willie Walsh y su equipo.

Sin embargo, Gallego niega sentirse limitado por pertenecer a IAG. "Realmente estamos en un grupo donde los operadores tienen mucha libertad, porque formamos un holding, pero los operadores tienen responsabilidad propia", dice. "Es un grupo donde se pueden hacer muchas cosas como operador que no se puede hacer en otros grupos de la industria, por lo que, para ser honesto, no veo al Grupo como una restricción. Veo al Grupo como una oportunidad. "

“Pertenecer a IAG no es una restricción, es una oportunidad”

Después de haber cerrado el acuerdo con los sindicatos sobre la productividad del personal de tierra, Iberia fue capaz de entrar en mayo y ganar una ronda de licitaciones para proporcionar servicios en los aeropuertos españoles. Gallego ve esto como el inicio de un nuevo período de rentabilidad para su división de asistencia en tierra.

Planes MRO

También tiene grandes esperanzas en la división de mantenimiento de Iberia, que según él tiene la oportunidad de proporcionar servicios no "sólo para Iberia, sino para resto del Grupo, ya que con las cosas que estamos haciendo en Iberia con los cuatro negocios de MRO que tenemos - mantenimiento de línea, mantenimiento pesado, componentes y motores - podemos ser un proveedor de referencia para IAG".

Gallego tiene grandes esperanzas en la división de mantenimiento ya que “podemos ser un proveedor de referencia para IAG"

El cierre de acuerdos laborales con el personal también permitió que su red volviera a crecer de nuevo después de un período de reducciones.

Gallego describe la estrategia de desarrollo de rutas de la compañía como una "hoja en blanco". Esto no significa que no exista una estrategia, sino que Iberia tiene la mente abierta en su estudio de nuevas oportunidades.

La estrategia de desarrollo de rutas de la compañía es como una "hoja en blanco", abierta a nuevas oportunidades

Tras la decisión de IAG de solicitar en firme un pedido de varios Airbus A330-200 y A350-900, respaldado por los sólidos resultados financieros de Iberia, la aerolínea está llevando a cabo "estudios de rentabilidad" en posibles rutas a ciudades como Tokio, Doha, Johannesburgo, Toronto, Guadalajara, Managua, San Juan, en Puerto Rico, Brasilia y Asunción.

Los mercados latinoamericanos son el núcleo del negocio de Iberia y Gallego dice que, incluso durante los días difíciles, la aerolínea seguía siendo "líder del mercado" en el tráfico entre América del Sur y Europa - una posición que está decidido a mantener y mejorar.

Desde su hub de Madrid-Barajas, Iberia opera a 19 destinos en América Latina, que abarca la mayor parte de las ciudades más importantes de la región.

Iberia regresó al mercado cubano en junio después de un paréntesis de dos años, con cinco frecuencias por semana a La Habana. Otros destinos que han regresado a la red incluyen Montevideo y Santo Domingo.

El 3 de julio, la compañía comenzó a operar por primera vez a las ciudades colombianas de Cali y Medellín – lo que pone de relieve el hecho de que Iberia está tratando de ir donde hay crecimiento. "Hemos regresado a La Habana de nuevo: ¿por qué? Principalmente porque ahora tenemos una mejor estructura de costes, porque también tenemos un acuerdo con los pilotos ", dice Gallego. "Si la ruta va bien, vamos a aumentar la capacidad en el futuro de la misma manera que hemos hecho, por ejemplo, en Santo Domingo." Para consolidar la posición de la compañía en el mercado, Gallego está estudiando un negocio conjunto con su socio en oneworld, LATAM, para las rutas en el mercado del Atlántico Sur, similar al que ya tiene en el Atlántico Norte con American Airlines y BA.

 "Lo que estamos haciendo también es tratar de ver si una nueva joint business puede tener sentido para Iberia, por ejemplo en el Atlántico Sur, donde, como hemos dicho antes, somos los líderes y algunas alianzas nos pueden ayudar con la rentabilidad de las rutas ", dice Gallego, que también ve oportunidades para hacer de Madrid un punto de conexión para el tráfico entre América del Sur y Europa, y en adelante con Asia y África.

“Estamos viendo si una nueva joint business puede tener sentido, por ejemplo, en el Atlántico Sur”

Gallego dice que Iberia también está analizando "si Asia puede tener sentido para nosotros", señalando que los flujos de tráfico entre Asia y América del Sur podrían dirigirse a través de Madrid.

El desarrollo de la flota

Para apoyar su expansión a largo plazo, Iberia recibirá el primero de ocho A330-200 a finales de año. La compañía tiene pedidos además otros cinco A330-200 y dieciséis A350-900, con el primer vencimiento para la entrega en 2018. Estos aviones serán utilizados para reemplazar dieciséis A340 de la flota de largo recorrido de la línea aérea.

Tras haber firmado IAG una carta de intención para adquirir doce Boeing 787-9, ¿sería factible para Iberia recibir el Dreamliner? Gallego subraya que "en algún momento vamos a decir lo que vamos a hacer con ellos", pero por el momento no están previstos aviones adicionales.

La aerolínea española está actualmente analizando si seguir los pasos de  BA en la introducción de un producto “premium economy” en su flota de largo recorrido.

 "Lo que estamos evaluando es si tiene sentido la turista premium, pero estamos analizando en qué flota, porque tal vez no es bueno para todas ellas ... por ejemplo, quizá vamos a necesitar aviones más densificados para competir en otros destinos, ", dice Gallego.

“Estamos evaluando si tiene sentido la turista premium y en qué flota y destinos”

Mientras que Iberia ha logrado reestructurar sus negocios y volver a crecer en su red de larga distancia, sus operaciones de corto alcance han seguido un camino muy diferente.

A finales de 2011, aproximadamente dos tercios de las pérdidas de la aerolínea estaban relacionadas con el mercado del corto y medio radio, con rivales de bajo coste como Ryanair y EasyJet haciendo incursiones en los mercados principales de Iberia.

A finales de 2011, aproximadamente dos tercios de las pérdidas de la aerolínea estaban relacionadas con el mercado del corto y medio radio

Esto llevó a la aerolínea a establecer en 2012 su propia compañía independiente con el modelo de bajo coste - Iberia Express - con una flota de cuatro aviones A320 en una configuración de dos clases para alimentar el hub de Iberia Madrid.

Gallego conoce muy bien Iberia Express, fue nombrado su primer director ejecutivo. De hecho, ya llevaba la filosofía de bajo coste en su sangre.

 "En 2011, Iberia tomó la decisión de lanzar Iberia Express - y la idea ante todo era alimentar a Iberia en su base de operaciones, ya que Iberia no podía tener la estructura de costes apropiada para hacerlo ", dice Gallego. "Era también para aprovechar la oportunidad y la experiencia que teníamos, porque gran parte de las ideas que desarrollamos en Iberia Express venían de Vueling donde estábamos llevando a cabo operaciones punto a punto en Barcelona.

“Iberia tomó la decisión de lanzar Iberia Express ante todo para alimentar a Iberia en su base de operaciones”

"Consideramos que Iberia Express también podría ser una herramienta importante para el desarrollo de la operación punto a punto en Madrid ... y consideramos que Iberia tenía suficiente experiencia en el mundo del bajo coste para el desarrollo de una empresa con la estructura de coste apropiada, y esa era Iberia Express ".

El éxito de la compañía está en su estructura de costes y de gestión. Gallego dice que los costes de Iberia Express están en el rango de 0,04 euros por AKO (asiento por kilómetro ofertado) excluyendo combustible: un nivel similar al de Vueling, EasyJet y Norwegian. También fue "clave", dice,  asegurarse de que la empresa podía desarrollarse "con independencia de la empresa matriz ... De lo contrario vas a terminar teniendo los costes de la compañía matriz".

Por lo tanto, Iberia Express cuenta con una estructura de gestión independiente y está separada físicamente de Iberia, que se basa cerca del aeropuerto de Barajas de Madrid en lugar de en MV49.

Hoy en día, cuenta con una flota de 20 aviones A320 y está ampliando su red de destinos, no operados previamente por su antecesor, pero mientras que la parte presupuestaria vaya bien, Gallego descarta la idea de que asuma un papel similar su hermana en IAG, Vueling. Iberia Express seguirá siendo un alimentador para el negocio de largo recorrido.

Puede que Iberia esté aún a la mitad de su proceso de reestructuración, pero todo indica que está en la senda correcta.