Las grandes aerolíneas fracasaron en su intento de crear cadenas hoteleras

Air France, All Nipon Airways, Japan Airlines, Air Jamaica, Air Europa y Avianca no solo tienen en común dedicarse a la aviación. Todas estas aerolíneas han intentado -con mayor o menor fortuna hacer sus pinitos en el mundo de la hotelería. Ya sea fundando su propia cadena, formando una joint venture con una marca ya establecida o gestionando instalaciones en régimen de alquiler, lo cierto es que todas ellas han explorado la manera de tocar ambos palos a un mismo tiempo. Todas ellas han querido ofrecer al pasajero no solo un sillón en el que volar sino una cama en el lugar de destino. Ambos servicios, bajo el paraguas de una misma marca.

 

“Es interesante ver que las compañías aéreas ponen sus ojos en el mercado hotelero. Es algo positivo, pero por otro lado también crea cierta incertidumbre en cuanto a la verticalidad. Hay que tener en cuenta que, cuando hay una alianza de este tipo, se acotan las posibilidades de comercialización en términos generales al reducirse la competencia”, explica a Preferente Juan Molas.

 

Para el presidente de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (Cehat), son pocas las similitudes entre dos mercados en principio tan cercanos y relacionados entre sí. “El negocio de aerolínea no tiene nada que ver con el hotelero. Absolutamente nada que ver. Solo se parecen en que una plaza de avión vacía es una plaza perdida y una habitación vacía es una habitación perdida. Es lo único en lo que se parecen, en que no pueden hacer stock”. Y es cierto, tanto el uno como el otro son negocios basados en la ocupación. “En lo demás, tienen poco que ver porque el coste importante de una aerolínea es el combustible, las tasas y el personal, mientras que la gestión de una cadena hotelera es mucho más compleja”, subraya Molas.

 

De todo un poco

 

Al repasar esas relaciones, muchas de ellas infructuosas, entre aerolíneas y cadenas hoteleras descubrimos que ha habido de todo. Empezamos por ejemplo recordando el caso de Air France, que creó la cadena Le Meridien en 1972 con la apertura de su primer establecimiento -el parisino Étoile de mil habitaciones- con la máxima de “proporcionar un hogar lejos del hogar a sus clientes”. Seis años después, contaba con 21 hoteles por medio mundo y en 1991 alcanzó los 58. Sin embargo, poco después, en 1994, la compañía francesa cambiaba de estrategia y se desprendía de su división hotelera al venderla a la británica Forte. Después, cambiaría de manos varias veces (Compass Group, Nomura International y Lehman Brothers Holdings) hasta llegar en 2005 a los dominios de Starwood.

 

Hasta Japón

 

Hay que viajar hasta el país del sol naciente para conocer otros dos casos. En primer lugar, Japan Airlines fue la propietaria original de la cadena Nikko Hotels, que en los años 90 fue renombrada como JAL Hotels. Apenas una década más tarde, en 2010, Okura se hacía con su control. En segundo lugar, All Nippon Airways (ANA) mantiene desde el 1 de diciembre de 2006 una joint venture o alianza estratégica con Intercontinental que les lleva a llamarse IHG ANA Hotels Group Japan. Mineo Yamamoto, CEO de ANA, declaraba tras la firma del acuerdo que aquel era un gran día porque desde ese momento los clientes de la cadena hotelera iban a beneficiarse de nuevas oportunidades de ambas compañías. “Ésta será una excelente plataforma desde la que reforzar nuestro negocio, haciendo crecer ambas marcas, a fin de beneficiar a nuestros clientes, a nuestros accionistas, a nuestros empleados y a nuestros socios. ANA y IHG esperamos construir una asociación de éxito a largo plazo y explorar oportunidades para otras alianzas estratégicas.” Un win win en toda regla, vamos.

 

Rumbo a América

 

Una vez cruzado el Pacífico, aterrizamos en Colombia para conocer otro caso de aerolínea con incursiones en el terreno de la hotelería. Esta vez es el empresario Germán Efromovich, propietario de Avianca, quien ha cedido las dos últimas sílabas de su apellido para los siete hoteles de su cadena colombiana. Movich Hotels & Resorts cuenta en la actualidad con siete establecimientos en Cartagena, Medellín, Cali, Bogotá y Pereira. Fue en octubre de 2009 cuando compró La Heroica, un hotel boutique de solo 32 habitaciones, en la zona antigua de Cartagena. Entre sus últimos proyectos en esta división, Efromovich ha invertido 100 millones de dólares en un hotel cercano al Aeropuerto Eldorado en Bogotá, que contará con 250 habitaciones y que estará enfocado al turismo de congresos y de salud. Antes de abandonar América Latina también tenemos que citar la alianza de Air Jamaica con los resorts de Sandals.

 

De regreso al viejo continente, también encontramos otros casos destacables: la iniciativa de Air Europa con la cadena Be Live. El presidente de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos, Juan Molas, destaca del caso español de Globalia cómo “tiene una oferta turística transversal que incluye línea aérea, touroperación, agencias y hoteles”. En una entrevista reciente, Javier Blanco, director general de Be Live Hotels, declaraba que la cadena vive un momento dulce tras la adquisición de Luabay y la labor de reposicionamiento de marca y productos llevada a cabo en los últimos años. “Nuestro proyecto de expansión va muy dirigido a los hoteleros independientes, a quienes ofrecemos flexibilidad, contacto directo y pertenecer a un grupo como el nuestro”.

 

Pasos a dar

 

Hemos querido preguntarnos qué es necesario tener en cuenta o qué requisitos debería de tener presente una compañía aérea antes de meterse en el negocio hotelero. “Ya se trate de una línea aérea o de cualquier otra compañía de otro sector ajena al turismo, lo primero que tendría que hacer es estudiar muy bien el propio negocio, realizar un plan pormenorizado de su situación, de su mercado y poner a los mandos del proyecto a los profesionales adecuados. También hay que analizar con detenimiento las sinergias que les supone esa inversión. Y tener claro si esa inversión se hace con claves de transversalidad de negocio o si se realiza simplemente en términos de rentabilidad”, explica Molas.

 

Por encima de todo, si buscamos algo común a todas estas operaciones de aerolíneas que se han sentido atraídas por la hotelería, siempre existe una clara búsqueda de nuevas sinergias. En algunos casos se produjo un claro cambio de estrategia que les llevó a dar marcha atrás, a desandar el camino (Air France y Japan Airlines). En otros, habría que ver qué les empuja a seguir adelante y cuánto tiempo serán capaces de mantener ese impulso.

 

A la hora de concretar y sacar conclusiones, Molas no esconde sus dudas: “La experiencia nos dice que ha habido entradas y salidas, pero no podemos concluir que la estrategia sea común. La experiencia nos dice que ha habido de todo: ha habido al que le ha ido bien, al que le ha ido mal