Javier Gándara: "Los competidores de easyJet no son Vueling ni Ryanair"

El director general de easyJet para España, Portugal y Países Bajos, Javier Gándara, ha desgranado, en el marco del Aula Internacional de Innovación Turística de ESADECREAPOLIS, el modelo de negocio de esta aerolínea cuya facturación anual asciende a 6.000 millones de euros. 

"En easyJet no nos vemos como una aerolínea, sino como una e-commerce que volamos aviones", precisó Gándara. "Y nuestra web, la tercera de una aerolínea con más visitas anuales de todo el mundo", agregó el directivo. easyJet funciona principalmente bajo un modelo de precios dinámicos, "ya que lo óptimo es tener, mínimo, una ocupación del 90%". En este sentido, el directivo afirmó que "son una start-up de más de 20 años", puesto que "continúan con la cultura de la innovación".

Gándara explicó que ha pasado de hacer una "programación tradicional" a recurrir a la inteligencia artificial en los últimos cinco años. La inteligencia artificial deberá ayudar a mejorar la eficiencia, reducir los costes e incrementar los ingresos y la satisfacción de los clientes, mejorando aún más una serie de áreas que incluyen el plan de vuelos de easyJet, la fiabilidad de la flota, la selección de comida y bebida a bordo, así como el nuevo programa de fidelización de la aerolínea (Flight Club). La compañía nombró hace unos meses un jefe de data science, que además es de origen español, Alberto Rey-Villaverde.

Las previsiones de la aerolínea británica pasan por crecer un 7% anual durante los próximos cinco años. "Aún hay posibilidad de generar nuevo negocio", indicó Gándara, si bien los planes de la compañía se enfocan hacia los vuelos de largo recorrido. "Pese a lo que se piensa, nuestros competidores son TAP o British Airways, no Vueling o Ryanair, ya que somos muy grandes en Europa, la primera compañía en Reino Unido, y volamos ya desde hace mucho tiempo en aeropuertos principales; realmente la competencia está en cada aeropuerto".

En los últimos 12 meses easyJet ha transportado 70,7 millones de pasajeros, registrando una ocupación media de los vuelos del 91,5%.

Los pilares del beneficio

Para poder generar el máximo de beneficios, el director de esayJet en España, Portugal y Países Bajos, explicó en ESADE que es necesario centrarse en cuatro pilares:

Alta utilización de activos: esto implica por ejemplo volar los aviones entre 11 y 12 horas al día, empezando lo más pronto posible comercialmente y alargando al máximo la operatividad teniendo siempre en cuenta la seguridad;

Alto factor de ocupación y desagregación de servicios: que puede definirse como "del todo incluido, al todo excluido";

Modelo híbrido de venta: easyJet ha dejado atrás la venta directa tradicionalmente asociada a las low cost y desde el 2008 mantiene un acuerdo con Amadeus y otros distribuidores;

-Innovación: la filosofía es que volar sea cada vez más fácil y accesible, lo que no significa precios bajos sin más. "El modelo de low cost puro permitía precios bajos, pero siempre hemos creído que se podía llegar a más pasajeros complicando el modelo low cost, como hemos hecho", argumentó Gandara.

El directivo de easyJet explicó el mecanismo que garantiza la sana tesorería en la aerolínea. "Cada reserva es venta: parte de nuestro modelo se basa en que las reservas no son reembolsables y prácticamente todo lo cobramos con tarjeta, lo que hace que tengamos una tesorería envidiable", afirmó. Toda una garantía de permanencia en el mercado a la luz de los resultados. "El modelo low cost de easyJet, en sus años de existencia, siempre ha tenido beneficio", concluyó.

Publicado por: leconomista.es