Iberia tardará al menos otro año en igualar sus costes laborales a los de British Airways
Con la venta de Amadeus recupera
toda la caja gastada en el plan de ajuste de plantilla
IAG, el holding nacido de la
fusión de British Airways e Iberia, ha puesto ya deberes a esta última hasta
2020. Le ha marcado como objetivo reducir el peso de su coste de personal en un
30% sobre el total de gastos que inciden en la oferta de asientos en sus
aviones. Ahora, ese coste en Iberia es igual a la suma de los de British
Airways y Vueling juntos, pero con el ERE pactado en marzo pasado y el nuevo
voluntario que estará abierto hasta 2017 IAG espera que la compañía de bandera
española sea capaz de reducir sensiblemente el peso del personal en el
escandallo de costes.
El objetivo es dejarlo en
niveles similares a los British, aún muy lejos de los que maneja Vueling,
cuya estructura de gastos es más parecida a la de las compañías low
cost.En poco tiempo Iberia tendrá un peso del coste de personal muy parecido
al de British y entonces se verá si la apuesta de IAG por la compañía
española va en serio.
Desde que el 20 de enero de 2011
naciera IAG, en la que British Airways tenía el 50,1% y, por tanto, la sartén
por el mango, muchas han sido las controversias sobre cómo se está
gestionando la fusión y el castigo que ha sufrido Iberia en estos años. Es
verdad que cuando se fusionaron (cifras de 2011), el coste medio por
empleado de la plantilla de British era de poco más de 71.000 euros anuales,
frente a los 68.000 euros/año de los de Iberia. Pero el problema no era sólo
el del coste medio por empleado, sino el tamaño de la plantilla que, para
cumplir con los baremos de British, tenía que descender en no menos del 20%
para que el peso de los gastos de personal no fueran una losa sobre la
rentabilidad. Entre los dos EREs aprobados, el ya vigente (3.141
personas) y el voluntario recién firmado hasta 2017 (otros 1.427
empleados), la plantilla total de Iberia habrá descendido finalmente en
un 22,5% sobre las cifras que tenía en el momento de la fusión.
El coste de la estructura
económica de las compañías aéreas puede comprobarse con detalle si se
observan las cifras que las empresas del sector denominan CASK, y que no
es otra cosa que el coste total de las operaciones dividido entre un
concepto llamado ASK (available seat kilometer). Este último es el
producto de multiplicar el número de asientos ofrecidos por la compañía
aérea en un determinado período de tiempo por el número de kilómetros
recorridos. Pues bien, vayamos a las cifras. El ASK de British Airways
durante el segundo trimestre de 2014 asciende a 53.316 millones de
asientos disponibles/kilómetro.
Como los costes de operaciones
totales de la compañía en ese mismo período ha sido de 3.321 millones de
euros, resulta que cada asiento/kilómetro le cuesta a British 7,6
céntimos de euro de media. En Iberia, esas mismas cifras, de acuerdo con los
datos que IAG ha presentado a los analistas internacionales, son de
13.570 millones de asientos disponibles/kilómetro, con unos costes de
operaciones de 1.055 millones de euros, lo que hace que el coste medio de
cada asiento por kilómetro ofertado haya sido de 7,8 céntimos de euro,
cifra como puede verse muy cercana a la de British Airways.
En cuanto al peso de los gastos
de personal dentro de esta estructura de costes, y siempre según los datos
presentados por IAG a los analistas internacionales, durante el
segundo trimestre de 2014, el componente de personal ha supuesto 1,73
céntimos de euro por asiento por kilómetro ofertado para British Airways.
Para Iberia, dicho coste ha ascendido en el mismo período a 1,93 céntimos
de euro, cifra que tampoco está muy lejos de la de su colega británica,
pero que sí está a mucha distancia de los 0,52 céntimos que contabiliza
Vueling en ese ratio.
El Plan Integral de Iberia, que
así es como llama IAG al proceso de reducción de plantilla de la
compañía, prevé que ya en 2015 el coste medio del personal por asiento ofertado
y kilómetro sea de 1,71 céntimos de euro, lo que la dejaría al mismo nivel
que British Airways. A partir de ese momento, el gasto de la plantilla no
podrá ser utilizado como escusa, por ejemplo, para reducir la actividad
de Iberia en algunas rutas. ¿Tendrá esto algo que ver con el anuncio hecho
hace pocos días por el consejero delegado de IAG, Willie Walsh, de que
Iberia va a recibir por fin 16 aviones nuevos de largo radio para sus rutas a
Iberoamérica? Desde que IAG nació nada es casualidad en este holding.
Visto que el coste general de
operaciones y el de personal en particular por cada asiento ofertado y
kilómetro no está muy lejos del que tiene British Airways, ¿por qué el margen
de operaciones (ingresos menos gastos) sobre ventas de la compañía
británica es superior al 9% y la de Iberia se queda en un escuálido 1,5%
muy lejos también del 6,6% de Vueling? Pues sencillamente, según comentan
fuentes del sector, porque Iberia explota líneas menos rentables.
Y esto también se ve en las
cifras. En el acumulado de los seis primeros meses de 2014, IAG señala que
el índice medio de ocupación de los aviones del grupo ha sido del 78,9%,
pero no en todas las rutas ha sido igual. En las que ellos llaman domésticas
(Reino Unido, España e Italia) la ocupación ha subido 3,7 puntos en el
semestre, mientras que por ejemplo en el caso de los vuelos que enlazan con
Iberoamérica ha habido una caída de un punto mientras que los destinos de África,
Asia y Oriente Medio (operados en su mayoría por British) han subido casi
medio punto de ocupación.
Vueling, la caja y quién crece
Y aún hay más datos. Para el
tercer trimestre de 2014, el que terminará el 30 de septiembre, IAG prevé
que el número de asientos disponibles/kilómetro (ASK) de British
Airways crezca un 6,8% y el de Iberia un 5,6%. Lo mejor es ver dónde está la
diferencia. Mientras que en British la mayor cantidad del crecimiento
viene del propio aumento de actividad en el sector (3,3 puntos), en Iberia
ese factor sólo suma 1,4 puntos.
Como contrapeso, IAG ha
devuelto a Iberia algunas de las líneas que había cerrado (Amsterdam,
Montevideo, Estambul, Santo Domingo y Berlín) que sumarán 3,6 puntos de crecimiento
a su oferta. Iberia también aumenta las frecuencias de sus vuelos hacia
México, Panamá y Chicago, lo que aportará, según las previsiones de IAG, 1,6
puntos a su crecimiento de oferta. Pero en el lado contrario, la
renovación de flota ya iniciada por British aumentará este trimestre 1,6
puntos la oferta de la compañía inglesa, mientras que el mantenimiento de
los mismos aviones en Iberia restará 0,4 puntos al crecimiento de la
española.
Por otra parte, IAG ha decidido
deshacerse de la participación histórica que Iberia, como socio
fundador, tenía en el mayorista de contratación de vuelos Amadeus. Esto
pondrá en la cuenta corriente de Iberia un ingreso en metálico de 578
millones de euros. Según los datos de IAG a 30 de junio último, la
posición de efectivo del grupo era a esa fecha de 4.904 millones de euros,
lo que supone un incremento de 1.271 millones respecto al 31 de diciembre
de 2013. La caja de British Airways era de 3.097 millones de euros, la de
Iberia de 814 millones de euros, la de Vueling ascendía a 765 millones de
euros y la matriz y sus sociedades holding tenían 228 millones de euros.
Eso quiere decir que Iberia
superará con creces los 1.300 millones de euros de caja tras la operación
de Amadeus, lo que le permitirá pagar sin problemas los alrededor de 250
millones de euros que le costará el nuevo ERE voluntario repartidos en
tres años (hasta final de 2017). De hecho, con la caja que Iberia recupera
por la salida de Amadeus restituye los casi 600 millones de euros que le ha
costado la reducción anterior de plantilla de 3,141 trabajadores.
A partir de ahora habrá que ver
cuál es la apuesta real de IAG por Iberia. Solucionado el problema de los
costes de personal, de momento, el único gesto positivo ha sido el anuncio
del inicio de la renovación de flota de Iberia para sus vuelos
transatlánticos. Hay que tener en cuenta que una parte importante del
tráfico interior de Iberia en España proviene precisamente de los
enlaces a otras ciudades distintas de Madrid de viajeros procedentes de
Iberoamérica, cuya oferta y volumen deberían crecer en los próximos meses.
De momento, quien acumula el
mayor crecimiento en rutas es Vueling, que en el segundo trimestre de este
año ha estrenado hasta 92 nuevos enlaces, lo que le ha llevado a tener un
beneficio de operaciones de 30 millones de euros en el período, lo que ha
compensado completamente los 30 millones de pérdidas del primer
trimestre propiciados por el inicio de la campaña de crecimiento justo en
el peor período histórico para las compañías aéreas europeas (de enero
a marzo).
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