Luis Gallego: “Es muy impresionante ver todos los aviones en tierra”

El presidente de Iberia asegura que las aerolíneas afrontan la mayor crisis de su historia y que la recuperación del sector será lenta

Luis Gallego, madrileño de 51 años, preside Iberia desde 2014, un periodo en que ha transformado la compañía. Iba a convertirse en el primer ejecutivo de IAG en marzo, pero la pandemia ha retrasado el relevo hasta septiembre. En medio de la peor crisis de la historia de la aviación, tomará los mandos del grupo que incluye a British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus y Level.

En esta entrevista, Luis Gallego explica el enorme impacto que la crisis del coronavirus va a tener en la aviación mundial. Cree que las ganas de viajar y de volar se irán recuperando y que los clientes empiezan a perder el miedo a volver a volar, pero admite que la crisis pone en riesgo a las aerolíneas y obligará a ajustes de tamaño y capacidad en el sector.

Pregunta. ¿Qué ha supuesto la pandemia para las aerolíneas?

Respuesta. Las aerolíneas estamos acostumbradas a vivir crisis, a gestionarlas y, cuando se hace bien, a salir de ellas. Hemos tenido que afrontar por ejemplo la crisis derivada de las Torres Gemelas o del SARS. Parecía que esta iba a tener un patrón similar, pero se ha convertido en la crisis más profunda de la historia de la aviación y va a cambiar la estructura del sector. La demanda ha caído casi el 100%, y las aerolíneas tenemos unos costes fijos altos, por lo que no tenemos ingresos mientras tenemos salidas de caja importantes. Eso provoca problemas de liquidez y puede conllevar el cierre de algunas compañías. Las que entraron peor en la crisis han ido quebrando y el resto estamos viendo cómo pasamos esta crisis de liquidez a corto plazo y cómo nos definimos para el futuro.

P. ¿Ha sido correcta la decisión de cerrar fronteras en el mundo? ¿Se ha ejecutado bien?

R. Yo creo que la recomendación de la OMS era la correcta porque teníamos que proteger lo más importante que tenemos que es la salud. Donde tenemos que hacerlo mejor y de forma más coordinada es en la reapertura. Cada país no puede hacer la guerra por su cuenta. Tenemos que estar coordinados en Europa, exigirle lo mismo al cliente en un aeropuerto que en otro y en un país que en otro. No podemos tener cuarentenas en un país y no en otro. Está claro que esto hay que reabrirlo por zonas geográficas porque no todos estamos en el mismo estado, pero con una consistencia para que no volvamos loco al cliente y para transmitirle seguridad.

P. ¿Son suficientes las medidas de control en Barajas?

R. Lo que no podemos es estigmatizar Barajas, señalándola como la puerta de entrada del virus, porque por desgracia el virus no es importado, ya está aquí, y España ha sido uno de los países más golpeados. Los pasajeros internacionales llegan a El Prat, a Baleares, a Canarias, a Bilbao, no solo a Barajas. Entran en España en tren, coche, autobuses, barcos… Entran en el espacio Schengen, por lo tanto ya tienen la puerta abierta a Europa y también a España. No podemos cerrar nuestro país.

P. ¿Cuándo se recuperará el tráfico de un año normal?

R. La estimación de los principales expertos es que se recuperará la demanda de 2019 en 2023 o 2024. Se irá recuperando primero el corto y medio radio. En España están empezando a funcionar, sobre todo, vuelos hacia las islas. Luego vendrán los vuelos europeos y finalmente el largo radio.

P. ¿Cómo va a ser la recuperación del sector?

R. Será una recuperación lenta. No va a ser en forma de V como en otras crisis y ni siquiera en U. La previsión de IATA [Asociación Internacional del Transporte Aéreo] para la demanda del año que viene es de una caída del 36% comparado con 2019. Veo compañías más pequeñas en procesos de reestructuración, como estamos viendo en Lufthansa, en Air France, en las aerolíneas norteamericanas… Prácticamente todas están anunciando ajustes importantes y están recurriendo también a financiación y a ayudas.

P. ¿Pueden esas ayudas distorsionar la competencia?

R. Sí, es una de las preocupaciones que tenemos. Es entendible que compañías con una buena gestión necesiten una inyección de oxígeno para salir. Pero compañías que no habían hecho los deberes, que habían llegado en una situación delicada y ya estaban sin un futuro viable, están siendo rescatadas con ayudas difícilmente justificables, lo que puede distorsionar la competencia y el mercado.

P. ¿Van a cambiar estructuralmente los hábitos de viaje?

R. Es una duda, pero estoy convencido de que las ganas de viajar, de volar, de conocer nuevos mundos, gentes y culturas van a seguir existiendo. Hay un dato muy significativo: hace unos días, lanzamos una campaña para reconocer como se merecen, como los héroes que han demostrado ser, a nuestros sanitarios de toda España. Pusimos 100.000 billetes gratis para ellos, junto con Vueling, para que pudieran desconectar y descansar este verano. Se agotaron en menos de tres horas. Todos tenemos ganas de volar, de viajar, de desconectar, de descansar… No sabemos cómo va a ser la evolución de esta pandemia ni si va a haber una vacuna, pero estamos viendo que el cliente va ganando confianza. Yo mismo llevo cuatro o cinco semanas volando y el primer día todo el mundo iba muy asustado y ahora la gente viaja con más tranquilidad, con su mascarilla, con su gel, pero con más confianza, está perdiendo el miedo a volver a volar.

P. ¿Se verá más afectado el viajero de negocios?

R. Creemos que volverá a volar. Es un segmento que estaba en crecimiento y hay incertidumbre sobre cuánto se habrá acostumbrado a Teams o a Zoom, pero las empresas han visto que las reuniones presenciales tienen un valor diferencial. Yo mismo puedo decirlo. Cuando uno tiene que hablar de una reestructuración, de reducir el tamaño de la compañía, no es lo mismo hablar por Teams que hablar con una persona cara a cara.

P. ¿Cómo han vivido en Iberia esta crisis?

R. Con mucha preocupación por la salud de nuestros empleados, su bienestar y el de sus familias, y por las dramáticas circunstancias de España y todo el mundo. En cuanto a negocio, la ventaja es que hemos entrado más fuertes que otros porque desde 2013 hemos tenido un proceso de transformación y hemos construido una nueva Iberia que ha pasado de perder un millón de euros al día en 2012 a tener unos resultados que nos han permitido crecer, incorporar plantilla, renovar la flota y generar caja. Hemos entrado con una situación de caja que nos ha hecho aguantar mejor el inicio que a los demás. Mientras otros están quebrando o han tenido que empezar con reestructuraciones mucho antes, nosotros hemos lanzado un plan de contención de costes, de maximizar la liquidez y hemos hecho un ERTE para nuestros empleados complementado con lo que hemos podido por esa responsabilidad social que toda empresa debe tener.

P. ¿Han tenido días sin vuelos?

R. Hemos ayudado facilitando una conectividad mínima, con más de 50 vuelos de repatriación, incluso a destinos que no volamos nunca como Australia, Filipinas o Tailandia. Y hemos hecho también más de 120 vuelos con material sanitario. El comportamiento de los empleados ha sido ejemplar y estamos orgullosos de haber podido aportar nuestro granito de arena. Pero sí ha habido días de cero vuelos comerciales.

P. ¿Cómo se sentía esos días?

R. Con mucha preocupación. Es muy impresionante ver los aeropuertos sin gente y con todos los aviones en tierra, aparcados. Mirabas y decías: “Esto va a ser muy complicado”.

P. ¿Ha llegado a pensar que estaba en peligro la subsistencia de Iberia?

R. Yo creo que todas las aerolíneas lo hemos pensado en algún momento, porque cuando ves la caja que tienes y la que vas quemando mes a mes y haces la división te sale un número de meses. En Iberia teníamos 1.100 millones en caja a principios de año, pero con la crisis iba disminuyendo en siete millones al día, 200 millones al mes porque no entran ingresos pero sí hay costes. Aparte de recurrir a la financiación, si no conseguimos que el cliente tenga confianza en volver a volar y empezamos a generar ingresos, todos llegamos a lo mismo.

P. ¿Obliga la crisis a cambiar la estrategia de Iberia?

R. Por supuesto, la de Iberia y la de todas las compañías aéreas del mundo. Pero estamos preparados. Si hay algo frecuente en el mundo de la aviación, por desgracia, son las crisis, y si en Iberia hay algo que sabemos hacer, y que hemos demostrado a lo largo de los 93 años de historia, es gestionar crisis. Siempre hemos sabido adaptarnos a las circunstancias por negativas que fueran; reinventarnos, como desde 2013; hacernos en un principio más pequeños para conseguir a la larga ser más fuertes y más grandes y seguir siendo la aerolínea española de referencia en el mundo.

Luis Gallego, presidente de Iberia.INMA FLORES / EL PAIS

P. ¿En qué cambia?

R. A corto plazo hay que tener caja para poder subsistir y a medio y largo plazo estamos definiendo el plan de la nueva Iberia. Todas las aerolíneas vamos a ser más pequeñas tras esta crisis. Iberia va a ser una aerolínea más pequeña. Cuando te haces más pequeño necesitas disminuir los costes fijos, por ejemplo, la flota, por eso vamos a retirar los A340-600 de la flota, entre otras medidas. También necesitamos ajustar los costes de personal porque es otro de nuestros costes fijos. Tenemos que ver si se puede extender el ERTE hasta diciembre. Necesitamos una compañía sostenible que genere los retornos para pagar los 750 millones que hemos tenido que pedir a los bancos con aval del ICO para pasar la crisis. A futuro hay incertidumbre sobre cómo va a afectar esto al cliente, a la aviación en sí. Lo que hemos visto en otras crisis es que el cliente se adapta. Tras los atentados a las Torres Gemelas, al final todos nos acostumbramos a los nuevos controles de seguridad. Tenemos que trabajar en esa compañía del futuro, en cómo sale reforzada y consolidada para competir.

P. ¿Cómo será la futura Iberia?

R. En Iberia, seremos más pequeños, pero seremos, algo que no está claro vayan a poder decir otras aerolíneas. Más pequeña, lamentablemente, con la capacidad adaptada a la demanda. Tendremos menos aviones, menos frecuencias, menos destinos. Pero ya tomamos en 2012/2013 esa decisión. Nos hicimos más pequeños, tuvimos menos aviones, menos frecuencias; volamos a menos destinos y empezamos a trabajar a diario, todos juntos, para ir con el tiempo incorporando aviones de nueva generación; contratando a pilotos tras 11 años sin hacerlo; incorporando talento a la organización para afrontar retos como la digitalización y la sostenibilidad; recuperando y abriendo nuevos destinos, aumentando frecuencias…

P. ¿Qué medidas pueden ayudar al sector?

R. A corto plazo, extender los ERTE de fuerza mayor en las mismas condiciones hasta final de año, liquidez con avales del Estado y rebaja de las tasas de pasajeros en los aeropuertos para incentivar la demanda. Y a medio y largo plazo, lograr que la financiación que va a llegar de Bruselas se destine a proyectos e iniciativas concretas que apuesten por el sector, por su desarrollo. Por ejemplo, con un plan renove europeo para que las aerolíneas puedan afrontar la renovación de su flota para hacerla más eficiente y sostenible. Si la UE desarrolla un plan renove que permita bonificar el reemplazo de aviones viejos o de tecnología sucia con los de nueva generación, esa ayuda tendría un efecto multiplicador. Un avión de largo radio nuevo emite del orden de 35% menos que por ejemplo un 340-600, uno de medio radio alrededor de un 15%. Esta reducción tendría siempre un valor muy superior que el importe de la ayuda recibida. Al poder afrontar la compra del avión nuevo el dinero fluye a lo largo del ecosistema aeronáutico generando beneficios que redundan en impuestos para los Gobiernos, como el español, reforzando el I+D+I y creando decenas de miles de puestos de trabajo. Hay otras medidas estructurales que son imprescindibles como llevar de una vez por todas el AVE a la T4, pues es un sinsentido que un hub tan potente como el de Madrid y una red ferroviaria de alta velocidad como la española, que es la envidia en muchas partes del mundo, no estén conectadas como en París, Fráncfort o Ámsterdam. La experiencia del viajero mejoraría considerablemente. Se aumentaría en medio millón al año el número de pasajeros del hub de Madrid, la puerta de entrada a España; podríamos competir con el resto de hubs de nuestro entorno y trabajar por la sostenibilidad medioambiental, pues se podrían reducir, alimentado el hub con el tren en la T4, vuelos de corto radio donde llegara el AVE y que no tendrían sentido ni estratégico ni económico. Aerolíneas y turismo en España es lo mismo y turismo y España también está muy unido. Todos tenemos que trabajar de manera coordinada para levantar esto.

P. ¿Puede suponer algún tipo de estigma para las compañías, incluida Iberia, recibir ayudas o avales públicos?

R. Yo creo que no, yo creo que lo más importante es que la ayuda que se dé lo sea en condiciones de mercado y de acuerdo con la legalidad vigente. En nuestro caso hemos recibido un dinero avalado por el ICO que vamos a devolver con los retornos que genere la compañía. Ir al banco, pedir dinero y pagarlo es lo que hacemos todos para comprarnos una casa, no es ningún estigma.

P. ¿Qué aerolíneas van a salir más fuertes?

R. Las que entraron mejor y las que hagan los deberes durante la crisis y puedan ajustar sus costes fijos a la nueva realidad, tanto en personas como en flota, como como en otros costes fijos. Es muy importante tener unos costes que te permitan poder hacer buenas ofertas a los clientes.

P. ¿Se impondrá el low cost?

R. No tanto el low cost, pero todos tendremos que mirar nuestros costes y al final eres tan competitivo como lo son tus costes. Lo diferencial también es el servicio que das al cliente y cuánto está dispuesto a pagar por él. En Iberia no vamos a tener los costes de una compañía de bajo coste y tampoco es nuestro modelo porque le damos un valor añadido al cliente que está dispuesto a pagar por él.

P. Más allá del sector, ¿qué se puede hacer para reactivar la economía?

R. Lo más importante es devolver la confianza a los españoles en España y a los inversores internacionales en nuestro país. Para que crean en nosotros fuera, debemos creer dentro, algo que no siempre es evidente. Lo primero que hay que hacer es proteger a las empresas y a los trabajadores, de ahí la importancia por ejemplo de una figura como los ERTE de fuerza mayor, en los que el Gobierno ha estado a la altura de las circunstancias. Hay que recaudar con más crecimiento, no con más impuestos; mejorar la productividad y eficiencia; apostar de verdad por la educación y la formación; garantizar estabilidad y seguridad jurídica en materia fiscal y laboral. Todo ello beneficiará a la creación de empleo de calidad, que es lo que necesita nuestro país.

P. ¿Cree que se debe derogar la reforma laboral?

R. Yo siempre que he tenido que tomar una decisión me he sentado con mi equipo y he medido los resultados. He analizado los indicadores, implicaciones… En este caso, hay que analizar los datos, ver cuántos millones de puestos de trabajo se han creado; qué figuras laborales han sido posibles gracias a la reforma; qué podría suponer su derogación o contrarreforma; si es el momento, en medio de la brutal crisis económica que asola a nuestro país, de hacerlo. Toda decisión conlleva un periodo de madurez y las aguas no están ahora lo suficientemente tranquilas para ello. Lo que es realmente imprescindible es mantener como estos años el diálogo social, los puentes tendidos para llegar a acuerdos por el bien de nuestro país

P. ¿Está a favor de una renta mínima?

R. Lo que tenemos que procurar es que todo el mundo tenga trabajo. Va a ser difícil, y más después de esta crisis. Nos parece lógico que las personas que tienen menos recursos necesiten más ayuda. En ese sentido tiene lógica, pero la medida debe ser coyuntural. No debe eternizarse en el tiempo como subsidios permanentes que la historia ha demostrado no valían para modernizar un país ni desarrollar su fuerza laboral. Yo por lo que abogo es porque generemos posibilidades de que todo el mundo trabaje y esa será la mejor garantía de tener una renta mínima.

P. ¿Es más importante ayudar a las empresas o a los trabajadores?

R. Esa dicotomía nunca la he tenido. Yo creo que es lo mismo. Si conseguimos empresas fuertes que generen oportunidades eso da oportunidades de crecimiento a todos los trabajadores. Esto es una de las cosas que en 2013, cuando hicimos el plan de transformación de Iberia, teníamos claro: siempre que vayamos todos en el mismo barco vamos a tener más oportunidades.

P. ¿Qué otros cambios cree que va a dejar la pandemia?

R. Se van a acelerar tendencias como la transformación digital, la importancia de los datos y de la tecnología, el teletrabajo, el intentar tener menos contacto… Se va a acelerar un cambio que se venía produciendo. El teletrabajo por ejemplo ha llegado para quedarse. Igual que reconozco que hay actividades que hay que hacer en tu lugar de trabajo, pues hay otras que no y te pueden ayudar a conciliar mucho mejor la vida personal y laboral.

P. ¿Cómo valora la reacción europea a la crisis?

R. Europa ha reaccionado en esta ocasión mejor que hace una década, lo que, por cierto, tampoco era muy difícil, pero no ayuda la dicotomía Norte-Sur. O apuestas por la solidaridad Norte-Sur o no apuestas y si no apuestas, no eres europeísta, eres defensor de tus propios intereses, no de los intereses del conjunto de los países miembros de la UE. Como digo, en cualquier caso, se está haciendo mejor que hace una década, se están proponiendo paquetes de ayuda que son muy importantes. Ahora hay que acertar de lleno con la ejecución de unos planes muy concretos que empujen a Europa a competir con las grandes potencias mundiales, que hagan más europeístas a los europeos, que miren a América Latina y otros continentes.

 “ESTAMOS HABLANDO SOBRE LA OPERACIÓN DE AIR EUROPA”

Una de las grandes incógnitas es qué pasará con el acuerdo de compra de Air Europa por Iberia. Si se acordará un precio más bajo o se cancelará.

Pregunta. ¿Seguirán adelante con el acuerdo para comprar Air Europa?

Respuesta. En noviembre pasado cerramos este acuerdo sujeto a la aprobación de las autoridades de competencia porque estábamos y estamos convencidos de que estratégicamente es lo mejor para España, para el 'hub' de Madrid y también para IAG y para Iberia. Ese valor estratégico lo seguimos viendo. El problema es que estamos en el momento de más crisis de la industria aeronáutica. Lo que estamos haciendo es analizar la viabilidad de esa operación en este contexto, no desde el punto de vista estratégico sino ver las alternativas que tenemos para poder realizarla porque yo sí que creo que estratégicamente tiene todo el sentido.

P. ¿Han empezado a renegociar?

R. Bueno, estamos hablando de cómo podemos hacer esta operación dado cómo está el entorno, donde las compañías tienen problemas para sobrevivir.

P. Va a tomar posesión en breve como consejero delegado de IAG. ¿Cuáles van a ser sus prioridades?

R. Un reto del sector es transmitir confianza de nuevo a nuestros clientes. Los aviones están equipados con sistemas y filtros para que los virus no puedan pasar y se recircula y recicla el aire cada dos o tres minutos. Es importante que los clientes entiendan que pueden volar con tranquilidad. En segundo lugar, tenemos que salir de esta crisis apalancándonos en la estrategia que nos ha hecho fuertes. En primer lugar, tener unas marcas y unos operadores potentes en varios de los principales 'hubs' europeos. Por otro lado, tener una posición estratégica fuerte en estos 'hubs' y en los mercados que operamos. Y también contar con el grupo para generar sinergias, para ser más eficientes en costes e ingresos. Mi intención es que eso continúe. Mi llegada no es una revolución, es una evolución del modelo porque ya se ha demostrado que IAG es una historia de éxito.

P. ¿De quién fue la decisión de aplazar el relevo?

R. Fue consensuada. En tiempos de crisis no hacer mudanza. Pensamos que no era bueno hacer cambios de tanto calado: los consejeros delegados de Vueling, de Iberia y de IAG a la vez. Pensábamos que una situación como ésta requería foco y continuidad.

Según Publica:elpais.com