"Iberia no es la causa de la caída de Barajas, sino la solución

No tendrá tiempo de adaptarse a su despacho en Iberia, el de los jefes de toda la vida. Mucha madera, cuero y cables a la vista. Obsoleto. La compañía ultima el traslado a una nueva sede en Madrid y eso es solo un ejemplo de lo que está sucediendo en Iberia: nuevo equipo directivo, un plan de negocio a cinco años que busca la vuelta a beneficios, más cintura en lo comercial y hasta un relanzamiento de la marca. Por el camino, centenares de despidos. A Luis Gallego, consejero delegado desde finales de marzo, le corresponde ejecutar la dura reconversión. “El reto es enorme, pero estoy animado y acepté porque creo que lo podemos hacer”.

Sus interlocutores sindicales hablan de un hombre que conoce el oficio. Ingeniero Aeronáutico por la Politécnica de Madrid, arrancó su carrera en el servicio de Formación de Cuadros de Mando del Ejército del Aire. Pasó por Aviaco, Indra, y de 1997 a 2006 trabajó en distintos puestos en Air Nostrum, donde aprendió las claves del negocio aéreo. Fue uno los impulsores de Clickair y participó en la fusión con Vueling, de la que fue director de Producción con mando en operaciones de vuelo, instrucción, mantenimiento u operaciones de tierra. Su penúltima experiencia, lanzar Iberia Express. La actual, hacer una Iberia viable. ¿Será coincidencia que se haya elegido a un hombre forjado en el low cost?

En la primera entrevista que concede, Gallego se sacude la actual presión que pesa sobre Iberia. El aeropuerto de Barajas pierde viajeros y el Gobierno mira a la aerolínea que tiene allí su hub. “Iberia ha reducido producción, pero es que Easyjet y Ryanair han hecho lo mismo. El mercado madrileño tiene un problema, y ese no es Iberia”, asegura.

Pregunta. El ministro de Industria, José Manuel Soria, ha retomado esta semana la crítica respecto al resultado de la integración de Iberia en IAG...

"Pertenecer al grupo IAG es una oportunidadpara nosotros. Solosno podríamos ni pedir un crédito para comprar un avión”

Respuesta. Pertenecer a IAG es una oportunidad. El sector se está consolidando y nosotros tenemos la suerte de no ser una compañía aislada y de evolucionar junto a British y Vueling, dos empresas que van bien. Hemos ahorrado más de 100 millones al año por sinergias en costes y sondeamos distintas áreas en las que podemos capturar beneficios para todas las partes. Formar parte de IAG también nos da acceso al mercado financiero. Iberia sola no podría ni pedir un crédito para comprar un avión.

P. ¿Por qué evoluciona mejor la pata británica?

R. La realidad es que Iberia pierde dinero desde antes de la fusión. Los costes de esta empresa son más altos que los de sus competidores y eso nos ha llevado a reducir rutas. Si British Airways crece es porque hizo su reconversión antes de la fusión. También la situación de Inglaterra o de EE UU, donde trabajan mucho, es distinta a la de España. El estado de Iberia es el reflejo de lo que le pasa a España y, en concreto, en Madrid.

P. El Gobierno y la opinión pública no han dejado de preocuparse por la españolidad de Iberia, la pérdida de producción en la T4 de Barajas y la conectividad del país con Europa y América Latina. ¿Eran temores fundados?

R. Nuestro nuevo proyecto busca convertir Iberia en una compañía de referencia para España, que sea un pilar para el turismo, para la marca del país, un puente con Latinoamérica. Incluso llegaremos a nuevos mercados cuando tengamos la estructura de costes adecuada.

P. ¿Y sobre la caída de Barajas?

R. Iberia no es el origen del bajón de pasajeros. Más bien es la solución. Un hub no te lo da un edificio maravilloso, lo que necesitas es una aerolínea que trabaje con estructura de red. En la medida en que el Plan de Transformación de Iberia tenga éxito, conseguiremos levantar la terminal 4 de Madrid. Es más, de enero a agosto los pasajeros de Iberia en Barajas han caído un 14%, pero es que Ryanair ha reducido capacidad en un 26% y Easyjet lo ha hecho en un 40%. Si Madrid fuera una bicoca estas dos últimas no estarían saliendo del aeropuerto.

P. ¿Ha perdido atractivo?

“Los pasajeros de Iberia en Madrid han caído un 14%, pero es que Ryanair ha reducido capacidad en un 26% y Easyjet lo ha hecho en un 40%. Si Barajas fuera una bicoca no estarían saliendo”

R. Dentro de la crisis que sufre España, los aeropuertos de la costa padecen menos. Comparemos Barcelona y Madrid: el primero debe el 70% de sus ventas a viajeros que vienen del exterior, mientras el 50% del tráfico en Madrid se origina en España. Adicionalmente, muchos destinos turísticos con problemas este verano, como Egipto o Turquía, han entregado viajeros al Mediterráneo español. En un contexto de caída de pasajeros del 5% en los aeropuertos de Aena hasta agosto, los que crecen son Alicante, Ibiza, Menorca, Reus... Barcelona aguanta con una caída del 1% y Madrid baja un 14%. Y no olvide que la competencia del AVE también golpea a Barajas. No estaría nada mal que la alta velocidad llegara al aeropuerto y se convirtiera en un aliado.

P. ¿Cabría pedir una vuelta de tuerca al modelo turístico de la capital?

R. Iberia ha apostado siempre por la T4 y ha invertido mucho a través del proyecto Ágora. Pero sacarla adelante es tarea de todos. Debe ser el hub de referencia y Ayuntamiento, Comunidad e Iberia han de trabajar juntos en relanzar el tráfico. Hace menos de dos años creamos Iberia Express para estimular un mercado en Madrid que veíamos caer. El problema es que el laudo de obligado cumplimiento limita a Iberia Express a 14 aviones y que Iberia no tiene la estructura de costes necesaria para crecer.

P. Al final el valor que aporta Iberia a IAG es el hub de Madrid...

R. Así es. British tiene su hub en Londres y Vueling ha generado una estructura de vuelo punto a punto desde El Prat que funciona muy bien.

"British no ha sacado un duro de nuestra caja. Tiene acotado y auditadoel asunto del plan de pensiones y eso no pone en riesgo a la compañía”

P. De British asusta el déficit del plan de pensiones. Aclare si se cubrirá o no con recursos de Iberia.

R. British no ha sacado ni un duro de nuestra caja. Nos bastamos nosotros solos para quemarla. La salida de personal y la inversión en flota también han incidido en el deterioro de nuestra caja. Hay que fijarse en los resultados operativos, costes e ingresos de British. Esa compañía está funcionando, tiene acotado y auditado el asunto de las pensiones y no pone en riesgo para nada a la empresa.

P. Air Europa les pisa los talones en pasajeros y está ocupando las rutas que abandonan en América...

R. Iberia vuela a 98 destinos, 27 domésticos y 40 ciudades europeas y de África, al margen de América Latina. Air Europa está sirviendo solo a 34 ciudades, 14 domésticas y ocho europeas. Estas son las magnitudes. Iberia es Iberia, aunque en agosto el número de operaciones de Air Europa nos ha superado si dejamos de considerar los vuelos de Iberia Express y Air Nostrum. Como grupo, Iberia voló mucho más el mes pasado y en el acumulado del año la diferencia es mayor.

P. Pero ¿qué sucede con los destinos abandonados y que son ocupados rápidamente por la competencia?

R. Si hay aerolíneas con las estruc_turas de costes más ajustadas que la nuestra, y les sale rentable, es normal que se me_tan. Con costes más bajos podremos anali_zar a qué destinos abandonados podemos volver y en qué otros podemos crecer.

P. Parece que Air Europa renuncia a sus reivindicaciones sobre espacio en la T4. ¿Suponía un problema para Iberia compartir la infraestructura?

R. Mire otros aeropuertos europeos que son hub y cuántas compañías están en ellos. No es muy sostenible que convivan dos aerolíneas en el mismo hub.

P. ¿Se sienten cómodos con el marco tarifario después de que Aena aligerara las subidas?

R. El alza de tasas no ha sido positiva en un contexto de mercado extremadamente débil. En cuanto al nuevo acuerdo, sirve para trabajar y a las empresas que conectamos pasajeros nos aporta reducciones que no teníamos.

P. De vuelta a las negociaciones con los sindicatos, ¿están cerca del acuerdo para elevar la productividad?

R. Hasta ahora los colectivos de vuelo han tenido una reducción de salario del 14%, más un 4% adicional al no haber alcanzado un acuerdo en nuevas medidas de productividad, y los colectivos de tierra un 7% más un 4% por la misma razón. Es lo que marcaba la mediación. Iberia tenía una herida que sangraba a borbotones y nos han puesto un torniquete. Pero hace falta hacer más cosas para que la empresa sea sostenible y crezca. La primera alternativa es quedarnos así hasta que en 2015 venza el acuerdo de mediación. Pero nosotros queremos ir más allá. La sostenibilidad y crecimiento de Iberia pasan por tener acuerdos globales y que todos rememos en la misma dirección. Desde la incorporación de mi equipo a la compañía hemos intentado buscar un acuerdo con los pilotos, crear nuevas tablas salariales para personas que se incorporen a la compañía e incluso superar el laudo. Con TCP y personal de tierra también mantenemos conversaciones y nuestro objetivo es el mismo: firmar un pacto a largo plazo. Lo que nos pase el día de mañana tiene mucho que ver con la estructura de costes que consigamos.

P. ¿Y sobre las licencias de handling?

R. La intención de Iberia es presentarse y ganar todas las licencias posibles, siempre que sean rentables.

P. El Plan de Transformación habla de la necesidad de rebajar los costes laborales de Iberia a los niveles que marca una low cost como Vueling. ¿A qué distancia están de conseguirlo?

R. Si vemos los costes por AKO [asientos por kilómetros ofertados], excluido el fuel, en el corto y medio radio en una etapa de 1.000 kilómetros, Vueling, Easyjet o Iberia Express están en torno a los 3,8 a 4,2 céntimos. En Iberia los costes por AKO en corto y medio radio superan los 7. La mediación incide en los salarios, pero es totalmente insuficiente en otros aspectos. Esta compañía no ha tenido nunca una reestructuración y necesita adaptarse.

P. ¿Para cuándo los beneficios?

R. Trabajamos en un plan a cinco años vista y dependerá en gran parte de los acuerdos a los que lleguemos. El Plan de Futuro lleva medidas para mejorar costes y elevar ingresos. En este último aspecto trabajamos en la gestión de los propios ingresos, en la fuerza de ventas, en una nueva marca que esperamos lanzar de aquí a final de año... También analizamos rutas en función de los costes. Y si podemos llegar a nuevos destinos hablaremos de nuevos aviones.

P. ¿Algún detalle de la marca?

R. No puedo darlos. Se trata de rejuvenecer la marca Iberia. El logo existe desde 1977 y nunca se ha hecho un relanzamiento de valores.

P. ¿Se ha quedado anquilosada?

R. Nos toca hacer prácticamente de golpe lo que otros han hecho paso a paso. Esta compañía debe seguir siendo referente en Latinoamérica y expandirse a otros mercados.

P. ¿Ha estado Iberia en verdadero riesgo de desaparecer?

R. Si no llegamos a lanzar el Plan de Transformación, Iberia se queda en el camino. Con la mediación, no morimos, pero tampoco podemos correr.

Compra de aviones

“La renovación de la flota de Vueling viene del año 2011. Cuando se unen Vueling y Clickair, suman aviones de configuraciones y arrendadores distintos. Desde entonces, Vueling ha seguido creciendo, incorporó nuevos aviones con la caída de Spanair, y gestionar su flota era gestionar muchas flotas distintas”, explica Luis Gallego sobre la decisión de IAG de comprar aviones para la aerolínea catalana.

Bajo su punto de vista, Vueling necesitaba una flota más homogénea: “Cuando el volumen de aviones es considerable [Vueling tiene 70] el modelo único de leasing te pone en desventaja respecto a otros competidores”. En cuanto a Iberia, el ejecutivo apunta que debe demostrar capacidad para ser rentable: “Estamos firmando opciones sobre aviones para no perder el tren. En cuanto le demos la vuelta a la cuenta de resultados empezarán a venir aviones de nueva generación”.

Decidido a plantar cara a las ‘low cost’

Luis Gallego. / Pablo Monge

Pregunta. Muchos advirtieron en su llegada a Iberia un giro hacia la cultura low cost. ¿Acertaron en el análisis?

Respuesta. He trabajado muchos años en un alimentador de Iberia como es Air Nostrum, con lo que tengo claro el concepto de trabajo en red. También he estado en entornos low cost, y he venido a Iberia para potenciar que sea una aerolínea de red, que gane fortaleza y podamos desarrollar el hub de Madrid. Mi experiencia en el segmento low cost me ha hecho conocer las políticas de reducción de costes.

P. De momento ha lanzado una nueva tarifa barata...

R. Queremos impulsar la marca y estimular el mercado. La nueva tarifa busca clientes que quieran volar a un precio más asequible porque en el corto y medio radio pesa cada vez más el precio y menos la marca. Pero todo esto no significa que nos olvidemos del pasajero que ha volado siempre en Iberia. A ellos seguimos ofreciéndoles lo que siempre han tenido: tarifas flexibles, business...

P. Acaban de promocionar un millón de asientos desde 35 euros. ¿Responden así a la campaña de Ryanair?

R. Las promociones en la aviación son una constante y están orientadas a generar factor de ocupación y atraer pasajeros para fidelizar la marca.

P. ¿Pero está dispuesto al cuerpo a cuerpo con Easyjet o Ryanair?

R. Tenemos que competir con todos los que lo hacen con nosotros. En el corto y medio radio Iberia compite con cualquiera que haga una ruta punto a punto en España. Un 70% de nuestros pasajeros de largo radio vienen en conexión y tenemos que traerlos a Madrid. En el punto a punto debemos pelear con los precios que hay en el mercado. De lo contrario, no llenas los aviones.

P. ¿Tiene sentido una Iberia Express limitada a 14 aviones por un laudo?

R. Debe desarrollarse más allá, pero tiene sentido independientemente del volumen de su flota. Si pones los costes de Iberia en las rutas que opera Express, perdemos hasta la camisa. A ver si podemos superar el laudo y la mediación con acuerdos. Queremos contar con los pilotos de Iberia para desarrollar ambas empresas.